。至此，同仁堂系拥有公司、同仁堂科技、同仁堂国药、同仁堂医养等“1+3”上市公司矩阵。截至目前，同仁堂医养拥有6家自营医院、7家管理的医院、9家基层医疗机构以及1家互联网医院。

　　换言之，面对“老字号”3.0时代的复杂多变，公司可能逐渐蜕变为一个平台，通过打造医药、物流、零售、医养的生态圈，借助资本运作实现从“药品生产销售”向“全周期健康服务”转型。

　　以同仁堂医养为例，该子公司本是投资平台，转型医疗服务后通过连续收购医院、中医药馆等资产迅速整合，并最终闯关IPO。近两年，公司也计划收购红惠科技来强化华东分销网络，还取得天津同仁堂的控制权解决商标纠纷。

　　但资本运作只是转型的一个方式，对“老字号”而言，产品的创新突破才是构建起第二增长曲线的基石。近年来，公司尝试古方新用，试水食品、美妆、文创等领域，但还未有明显收效。

　　这方面，同为“老字号”的云南白药有成功先例。早前，该企业首创“止血愈伤”核心药效与牙膏载体结合，成功把云南白药牙膏推至巅峰期销量超50亿元，真正从药品跨越到大健康赛道。

　　归结起来，公司在行业新阶段仍以资本运作为手段，构筑起生态圈的壁垒。而产品创新是否将成为下一步的突破重点，以及能否真正突破，或决定业绩与市值的未来。